Dział handlowy w firmie produkcyjnej: struktura, KPI i wynagrodzenia

Dział handlowy w firmie produkcyjnej działa, gdy ma jasny podział ról, kilka twardych KPI i wynagrodzenie powiązane z marżą, a nie tylko z obrotem. Bez tych trzech elementów nawet dobrzy handlowcy dryfują: wszyscy robią wszystko, nikt nie wie, co znaczy "dobry miesiąc", a premie nagradzają obrót wypracowany rabatami. Poniżej konstrukcja działu od ról po rozliczenia, do wdrożenia także w firmie, gdzie "działem" jest na razie właściciel i pół etatu asystentki.

Role: hunter, farmer, wyceny

Trzy funkcje, niekoniecznie trzy etaty. Hunter zdobywa nowych: obsługuje leady z kampanii, prowadzi dotarcie do listy firm, domyka pierwsze zamówienia. Farmer prowadzi stałych: pilnuje powrotów, rozszerza zakresy, negocjuje ramówki. Wyceny to funkcja techniczna: szybkie, policzone kalkulacje, najczęściej przy technologu. W małej firmie hunter i farmer to jedna osoba z podzielonym kalendarzem (np. wtorki i czwartki tylko nowi klienci): bez tego bieżączka stałych zawsze zje zdobywanie nowych.

KPI, które coś mówią

• Hunter: liczba rzeczowych rozmów tygodniowo, wysłane wyceny, wygrane i ich marża, czas pierwszego kontaktu z leadem.
• Farmer: udział przychodu z powrotów, liczba klientów z trzecim zamówieniem, wartość podpisanych ramówek.
• Wspólne: konwersja wycen na wygrane i średnia marża sprzedaży.

Maksymalnie 4 do 5 wskaźników na osobę, przeglądane co tydzień na jednej stronie. KPI, którego nikt nie sprawdza, wychowuje gorzej niż jego brak.

Modele wynagrodzeń z przykładami

Fundament: podstawa plus prowizja od marży, nie od obrotu, bo prowizja od obrotu uczy rozdawania rabatów. Praktyczne warianty: prowizja 2 do 5 procent od marży pierwszego roku klienta dla huntera, niższa stała premia od portfela dla farmera, plus progi (premia rośnie po przekroczeniu planu). Całość tak, by dobry handlowiec zarabiał wyraźnie powyżej rynku, a słaby nie utrzymał się na samej podstawie. Zasady spisane, policzalne z arkusza, bez uznaniowości: nic nie psuje działu szybciej niż premie "po uważaniu".

Rekrutacja handlowca do przemysłu

Dylemat "z branży czy ze sprzedaży" rozstrzyga produkt: przy technicznie złożonym lepszy sprzedawca z głową techniczną i wsparciem technologa niż inżynier bez odwagi do telefonu. Na rozmowie sprawdzaj zachowania, nie deklaracje: poproś o symulację rozmowy z kupcem, o rozpisanie, jak zorganizowałby tydzień, o liczby z poprzedniej pracy (ile rozmów, jaka konwersja). Czerwone flagi: "klienci sami do mnie dzwonili", niechęć do CRM, brak pytań o produkt. Pierwsze 90 dni z planem: produkt i hala, potem leady przychodzące, dopiero potem zimne dotarcie.

Współpraca handlu z produkcją bez wojen

Konflikt klasyczny: handel obiecuje terminy, produkcja łapie się za głowę. Rozwiązanie to trzy ustalenia. Pierwsze: handel sprzedaje z kalendarza mocy aktualizowanego co tydzień, nie z nadziei. Drugie: zmiany specyfikacji i terminów przechodzą przez jedną osobę po stronie produkcji, pisemnie. Trzecie: wspólny miernik obu działów, czyli marża zrealizowana w terminie: handel nie wygrywa obietnicą, której produkcja nie dowiezie, produkcja nie "optymalizuje" kosztem obiecanych dat. Raz w tygodniu 20 minut wspólnego przeglądu zleceń w drodze.

Błędy właścicieli przy budowie działu

Zatrudnianie handlowca bez dopływu leadów i bez procesu ("niech sobie sam znajdzie klientów"): po pół roku rozstanie i wniosek, że "handlowcy nie działają". Prowizja od obrotu. Brak CRM i wiedza o klientach w głowie jednej osoby, która kiedyś odejdzie (CRM w firmie produkcyjnej). Właściciel, który dalej sam domyka wszystko, więc nikt się nie uczy. I brak przeglądów liczb, przez co dział ocenia się atmosferą, a nie wynikiem (Jak zwiększyć sprzedaż w firmie produkcyjnej).